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可口可樂飲料在中國市場發(fā)展?jié)摿μ轿?/h1>
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http://m.china-zesir.com 發(fā)稿日期:2009-12-4
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- 中研網(wǎng)訊：
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全球最大的軟飲料生產(chǎn)商可口可樂正計(jì)劃在10年內(nèi)將其在中國的瓶裝廠數(shù)量增加逾一倍。在此期間，公司還計(jì)劃將提供給中國零售商、酒吧和飯店的擁有可口可樂標(biāo)識的冷柜增加逾五倍。這是可口可樂收購匯源的圖謀落空后，試圖再次暢飲中國市場的豪情壯志。
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多元一路暢飲
可口可樂是全球最大的飲料公司，在中國市場也是婦孺皆知，耳熟能詳。當(dāng)在“5·12”汶川地震廢墟中剛蘇醒過來的小男孩呻吟著“我要可樂，冰鎮(zhèn)的”時(shí)候，我們強(qiáng)烈地感受到跨國巨頭可口可樂在中國市場強(qiáng)大的沖擊力。
可口可樂從1886年創(chuàng)立以來，歷經(jīng)122年長盛不衰。早在1927年，可口可樂就已經(jīng)進(jìn)入了中國當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)中心上海。到1948年，中國成了可口可樂在美國境外第一個(gè)銷售量超過100萬箱的市場。
新中國成立后，由于眾所周知的原因，可口可樂在中國沉寂了數(shù)十年之久。1979年，可口可樂重新敲開中國市場的大門，成為改革開放后第一家進(jìn)入中國的美國企業(yè)。
然而，可口可樂也曾走過一段彎路。上個(gè)世紀(jì)八十年代，面臨巨大競爭壓力的可口可樂為了尋找新的利潤增長點(diǎn)，踏上了多元化經(jīng)營之旅。
1982年，可口可樂出人意料地花費(fèi)近7億美元收購了一家哥倫比亞電影公司，最終因?yàn)榻?jīng)營不善，轉(zhuǎn)賣給了索尼。而此前可口可樂還收購過一家葡萄酒廠，并新建了面積龐大的種植園，試圖搞“前廠后園”，最后也以虧損告終。同時(shí)，可口可樂還進(jìn)入過養(yǎng)殖領(lǐng)域，也因虧損嚴(yán)重不得不抽身而退。
多元化經(jīng)營如同一場噩夢，從夢中醒來之后，可口可樂立下規(guī)定：除了飲料業(yè)以外，別的不能做，也不許做。
此后，可口可樂堅(jiān)持在飲料這個(gè)主業(yè)上精耕細(xì)作，在中國市場則謹(jǐn)慎地采用業(yè)內(nèi)多元化推進(jìn)的策略，一路暢飲。
可口可樂重返中國市場之初，摸著石頭過河，攜手中糧、太古、嘉里三大集團(tuán)合資建立瓶裝廠。最初，可口可樂似乎沒有估計(jì)到非碳酸飲料在中國市場的發(fā)展速度，所以主要精力一直放在了碳酸飲料的推廣上。
2000年后，在美國本土市場和碳酸類飲料雙雙增長放緩的背景下，為尋求增長動力，可口可樂開始在飲料主業(yè)內(nèi)實(shí)施有限多元化策略。
此時(shí)，中國本土飲料企業(yè)在非碳酸飲料領(lǐng)域里異軍突起，攻城拔寨，海外品牌康師傅和統(tǒng)一在茶飲料、果汁飲料上也是平分秋色，各領(lǐng)風(fēng)騷。這讓可口可樂羨慕不已。
2001年，可口可樂提出“全方位飲料公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)，開始將精力慢慢轉(zhuǎn)向非碳酸飲料領(lǐng)域，并把中國變成其非碳酸飲料戰(zhàn)略擴(kuò)張的目標(biāo)市場。
自2002年推出了第一款非碳酸飲料“冰露水”之后，可口可樂先后推出了酷兒、天與地、水森活、美汁源果粒橙、茶研工坊、健康工坊等一系列非碳酸甚至是本土特色的飲料。目前，可口可樂中國非碳酸飲料在品牌數(shù)量上已經(jīng)超過了碳酸飲料品牌。
截至2007年，可口可樂在中國提供超過50種品類的產(chǎn)品，涵蓋了從碳酸飲料到果汁、茶、水、咖啡、功能飲料等幾乎所有飲料品類，滿足了消費(fèi)者的不同飲料需求。而中國人均年飲用可口可樂公司產(chǎn)品數(shù)量達(dá)到24杯�？煽诳蓸芬�15.5%的銷售份額，僅次于達(dá)能，位居第二。
收購匯源遇挫
在中國市場上，法國達(dá)能一直是可口可樂的死對頭。達(dá)能憑借財(cái)務(wù)并購的絕招，在中國市場上縱橫捭闔，大肆并購中國本土飲料企業(yè)，有的甚至是關(guān)聯(lián)企業(yè)，玩弄“左手打右手”的把戲，坐山觀虎斗，從中漁利。
從1990年代中期開始，達(dá)能在中國范圍內(nèi)展開了一系列的資本運(yùn)作。在飲料行業(yè)，達(dá)能動用10億資金全資收購了樂百氏，獲得了娃哈哈合資公司51%的控股權(quán)，參股了上海梅林正廣和，并取得了匯源果汁22.98%的股權(quán)；在乳業(yè)上同光明和蒙牛等國內(nèi)巨頭也展開了一系列的戰(zhàn)略合作。
這一系列的合作，為達(dá)能在股權(quán)投資領(lǐng)域帶來了豐厚的回報(bào)，僅匯源和娃哈哈的合資項(xiàng)目為達(dá)能帶來的收入就達(dá)到了近100億元。
作為國際飲料行業(yè)老大的可口可樂在中國市場屈居老二，心有不甘。經(jīng)過一番窺探，它瞄準(zhǔn)了匯源果汁，要將其一口“喝”下去。
北京匯源飲料食品集團(tuán)有限公司成立于1992年，是主營果、蔬汁飲料的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。2007年2月，匯源在香港聯(lián)交所成功上市。
資料顯示，匯源果汁為目前中國純果汁市場占有率第一的企業(yè)，2007年，匯源果汁銷售額達(dá)到26.56億元，增長28.6%。今年上半年，匯源飲料總產(chǎn)量54萬噸，同比增長11.11%。而其他較為著名的果蔬汁品牌還有統(tǒng)一、農(nóng)夫果園等。
根據(jù)AC尼爾森報(bào)告，2007年，中國果汁飲料市場大幅增長，果蔬汁是增長最快的軟飲料。以價(jià)值計(jì)，果蔬汁已成為碳酸飲料后第二大飲料市場。預(yù)測到2012年，果蔬汁飲料增長將超過碳酸飲料。
據(jù)歐睿國際信息咨詢公司數(shù)據(jù)顯示，在中國果汁市場中，匯源果汁占有10.3%的份額，可口可樂緊隨其后，占有9.7%的市場份額。
但近年來，果汁市場競爭越發(fā)激烈，尤其是去年以來，隨著農(nóng)產(chǎn)品的漲價(jià)，果汁毛利率下降了至少10%。這讓匯源董事長朱新禮憂心忡忡。
同時(shí)，匯源是個(gè)民營企業(yè)，傳統(tǒng)的子承父業(yè)概念卻在朱家遇到阻力，朱新禮的兒子性格內(nèi)向，對企業(yè)經(jīng)營不感興趣，朱新禮自覺在巔峰期急流勇退是明智之舉，不如賣掉企業(yè)全身而退，于是有了“把企業(yè)當(dāng)兒子養(yǎng)當(dāng)豬賣”的說法。
再就是“不是冤家不聚頭”，達(dá)能還是匯源的第二大股東�？煽诳蓸穼R源攬入懷中，其實(shí)就是想將達(dá)能逐出果汁市場。
正是這三個(gè)動因，讓可口可樂抓住了并購的機(jī)會。
而“拿下”匯源也符合跨國巨頭并購中國企業(yè)的三條鐵律：必須控股，并購對象是行業(yè)龍頭企業(yè)，未來收益必須超過15%。
可以預(yù)見的是，如果此次收購成功的話，在碳酸型飲料市場不斷萎縮、健康型果汁市場不斷壯大的環(huán)境下，可口可樂很可能在今后的果汁市場上一統(tǒng)江山，再無對手。而在中國整個(gè)飲料市場，可口可樂從此將它的死對頭達(dá)能甩到身后，坐上中國飲料市場的頭把交椅。
令人遺憾的是，可口可樂的如愿算盤未能得逞。
中國商務(wù)部于去年11月對可口可樂收購匯源案立案后，依據(jù)中國反壟斷法的相關(guān)規(guī)定，從市場份額及市場控制力、市場集中度、集中對市場進(jìn)入和技術(shù)進(jìn)步的影響、集中對消費(fèi)者和其他有關(guān)經(jīng)營者的影響及品牌對果汁飲料市場競爭產(chǎn)生的影響等幾個(gè)方面進(jìn)行了審查。
商務(wù)部經(jīng)審查認(rèn)定，這項(xiàng)收購案將對競爭產(chǎn)生不利影響。收購?fù)瓿珊�，可口可樂公司可能利用其在碳酸軟飲料市場的支配地位，搭售、捆綁銷售果汁飲料，或者設(shè)定其他排他性的交易條件，收購行為限制果汁飲料市場競爭，導(dǎo)致消費(fèi)者被迫接受更高價(jià)格、更少種類的產(chǎn)品。
同時(shí)由于既有品牌對市場進(jìn)入的限制作用，潛在競爭難以消除該等限制競爭效果；收購行為還擠壓了國內(nèi)中小型果汁企業(yè)生存空間，給中國果汁飲料市場競爭格局造成不良影響。
為了減少收購對競爭產(chǎn)生的不利影響，商務(wù)部與可口可樂公司就附加限制性條件進(jìn)行了商談，要求申報(bào)方提出可行的解決方案，但可口可樂公司應(yīng)商務(wù)部要求提交的修改方案仍不能有效減少此項(xiàng)收購對競爭產(chǎn)生的不利影響，因此商務(wù)部依法作出禁止此項(xiàng)收購的決定。
商務(wù)部的裁決使得可口可樂“喝”下匯源后旋即成為果汁市場老大的夢想化為泡影。
霸業(yè)雄心依舊
日前，全球最大的綜合性品牌咨詢公司Interbrand發(fā)布了“2009年全球最佳品牌排行榜”。報(bào)告顯示，隨著經(jīng)濟(jì)衰退的加深，消費(fèi)者對品牌失去信任。不過可口可樂以687億美元的身價(jià)仍然保住了全球最具價(jià)值品牌第一名的地位，并且品牌價(jià)值較上一年度還提升了3個(gè)百分點(diǎn)。
當(dāng)下，可口可樂已經(jīng)擁有中國3個(gè)最暢銷碳酸飲料品牌中的兩個(gè)。但該公司希望，到2020年，在目前按收入計(jì)已是其第三大市場的中國，它還能再擁有4個(gè)銷售額達(dá)10億美元的品牌。
這一雄心勃勃的目標(biāo)表明，可口可樂相信，在華銷售額增長逾兩倍的長期目標(biāo)，不會因收購匯源遇挫而停息，更不會受國內(nèi)競爭對手的影響而放棄。
收購匯源失敗后，可口可樂繼續(xù)高度致力于在中國發(fā)展—體現(xiàn)在它對北京奧運(yùn)會的贊助，以及它最近宣布的未來3年在中國投資20億美元的計(jì)劃�？煽诳蓸穼χ袊袌鲂判囊琅f。
可口可樂過去5年?duì)I收的復(fù)合年增長率達(dá)到19%，同時(shí)聲稱相對于競爭對手的領(lǐng)先優(yōu)勢在不斷擴(kuò)大。
由于在非碳酸飲料、水和果汁領(lǐng)域擁有更高的市場份額，可口可樂在中國的銷售總額已經(jīng)是百事可樂的兩倍。
在本地和國際競爭對手眾多的非碳酸飲料市場，可口可樂還在繼續(xù)擴(kuò)大其產(chǎn)品種類�？煽诳蓸吠瞥隽薌laceau維生素水和首個(gè)乳品果汁飲料—美汁源果粒奶優(yōu)，進(jìn)入了一個(gè)規(guī)模達(dá)10億美元的市場。這個(gè)市場中的競爭對手包括達(dá)能的前合作伙伴娃哈哈。
可口可樂的可樂和雪碧的年銷售額已經(jīng)超過10億美元。盡管面臨臺灣頂益集團(tuán)的強(qiáng)勁競爭，但到2020年，可口可樂去年剛推出的原葉茶飲料和冰露瓶裝水也將成為在華銷售額達(dá)10億美元的品牌。
有人擔(dān)心，可口可樂美國品牌的身份可能招致中國的民族主義情緒。不過，可口可樂首席執(zhí)行官穆泰康倒很自信，他特別榮耀地披露，在與中國主管經(jīng)濟(jì)事務(wù)的副總理王岐山的一次會晤中，可口可樂作為惟一一家在2010年上海世博會設(shè)立展臺的美國贊助商而受到了贊揚(yáng)。
穆泰康表示，人人都穿耐克，喝可樂，帶奧克利墨鏡。這不同于人們怎么看待美國—人們的擔(dān)心不在消費(fèi)層面或品牌層面。
可口可樂預(yù)計(jì)新增長中有60%將來自中國、印度和其它新興市場，只有15%來自美國和歐洲等發(fā)達(dá)市場。
按收入計(jì)算，中國已經(jīng)是可口可樂第三大市場，平均每人每年消費(fèi)28支可口可樂產(chǎn)品，與非洲窮國的水平相當(dāng)，遠(yuǎn)低于巴西去年人均199支可口可樂產(chǎn)品的飲用量。
因此，可口可樂在中國市場的潛力還很大。 - ■ 與【可口可樂飲料在中國市場發(fā)展?jié)摿μ轿觥肯嚓P(guān)新聞
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